Atacurile USR împotriva noii șefe ICR, demontate de realitate. Cum a transformat Corina Încrosnatu speculațiile politice într-o reformă radicală a instituției

Departe de zvonurile legate de presupuse tensiuni din culise, prima ședință extinsă cu directorii reprezentanților din străinătate a demonstrat contrariul: o asumare clară a reformei structurale, vitală pentru a rupe cercul vicios al birocrației.

Miza este uriașă, având în vedere că ICR controlează 18 centre în puncte-cheie globale, iar bugetul de aproape 50 de milioane de lei nu lasă loc de risipă. Mai ales că rămân doar 15-20 milioane de lei pentru activități culturale, restul fiind pentru salarii și cheltuieli administrative. Tocmai de aceea, stilul de lucru de pe vremea lui Liviu Jicman, când deplasările de lux de sute de mii de lei decontate de fostul șef erau la ordinea zilei, a provocat un scandaluri uriașe.

Citește și: Ilie Bolojan, despre posibilitatea de a fi propus pentru funcția de prim-ministru în cazul în care Guvernul Tomac nu obține voturile de învestitură: ‘La fel cum în vara anului trecut n-a fugit de răspundere, PNL va veni cu o soluție”

O schimbare de paradigmă la ICR

Încă de la prima întâlnire cu toți directorii de filiale s-a remarcat o schimbare. Noul management al ICR a ales o strategie pragmatică.

Corina Încrosnatu a setat încă din primele zile un ton orientat spre rezultate, ignorând polemicile sterile pentru a se concentra pe fundamentele operaționale care pot alinia ICR la standardele diplomației culturale europene, scrie EVZ.

Unul din participanți, directorul unei filiale ICR a marcat prima schimbare de discurs: „Președinta ICR a vorbit direct, a cerut loialitate totală față de instituție, pentru că toți avem un scop comun care se numește ICR. Ne-a cerut să transmitem, până săptămâna viitoare, o listă cu toate problemele logistice și operaționale pe care le întâmpină, pentru a le analiza și a găsi soluții imediate de îmbunătățire. Un discurs corect, pragmatic”.

Sfârșitul izolării instituționale

O schimbare importantă care a contrazis percepția unei conduceri distante a fost introducerea unor întâlniri lunare online, prin videoconferință. Măsura a adus pentru prima dată un cadru organizat de comunicare directă între sediul central și structurile din străinătate, reducând izolarea acestora și facilitând un dialog constant cu conducerea.

În locul unui model bazat în principal pe raportări formale și rare, a fost construit un sistem mai deschis, mai flexibil și mai orientat spre comunicare în timp real.

Participanții la prima întâlnire de lucru cu conducerea ICR au confirmat o schimbare radicală de ton de care vorbeam. Unul dintre directorii de institute din rețeaua externă, sub rezerva anonimatului, a declarat sursa citată: „Pentru prima dată, nu am mai simțit că suntem la o ședință formală în care bifăm prezența. S-a trecut direct la problemele de fond: cum optimizăm bugetele pentru a avea un impact real în țara unde activăm și cum reducem timpii de răspuns de la București. A fost o discuție deschisă, tranșantă, în care ni s-a cerut să fim parteneri în eficientizare, nu simpli executanți.”

Criticii au invocat alt „zvon”, conform căruia solicitarea către reprezentanțe de a-și centraliza slăbiciunile logistice nu este o acțiune punitivă, ci un demers de audit participativ.

Prin colectarea de date brute direct din teritoriu, conducerea vrea să arate că deciziile viitoare nu vor mai fi luate în birourile din București, ci vor reflecta realitățile logistice concrete ale fiecărei țări-gazdă.

Citește și: Bolojan dă cărțile pe față despre Nicușor Dan: „Avem o relație de respect, niciun fel de problemă”. Premierul demis denunță un fake news: „Nu a fost o discuție”

Corectarea lipsei de personal

Managementul a identificat corect lipsa de personal ca fiind principala problemă care afectează performanța externă. Angajamentul de a completa posturile cu specialiști reprezintă un sprijin important pentru echipele din teren și ajută la reducerea presiunii de lucru.

Discuțiile recente par să reflecte mai degrabă o rezistență firească la schimbare din partea unui sistem care se adaptează greu la cerințe de performanță mai ridicate. Trecerea de la un mod de lucru reactiv la unul proactiv nu este ușoară, iar tensiunile apărute par a fi o consecință normală a procesului de modernizare.

Prin stabilirea unor obiective clare și a unei responsabilități mai bine definite, Corina Încrosnatu aliniază Institutul Cultural Român la practici mai moderne, în care eficiența este esențială pentru promovarea valorilor românești în străinătate.